Le succès commercial européen de Vivo Team pendant la COVID-19
Avant que la COVID-19 ne change la façon dont les gens travaillent et l’endroit où ils travaillent, Erin Berube savait bien quels étaient les signes d’un bureau dysfonctionnel : des silences, des regards obliques, des portes fermées.
Depuis, de nombreux foyers servant désormais de bureaux, Mme Berube a découvert qu’il existe également des versions numériques de ces indices : des courriels sans réponse, des roulements de yeux pendant les réunions Zoom, des absences lors de conférences téléphoniques. Ces indices pourraient aussi être les signes d’un « bureau » ayant besoin de Vivo Team.
En tant que vice-présidente des Opérations chez Vivo Team, Mme Berube explique que cette entreprise de Vancouver, en Colombie-Britannique, utilise la science et l’analyse du comportement pour cerner les zones problématiques et apporter des solutions au dysfonctionnement et au désengagement coûteux au travail.
« Les conséquences du désengagement peuvent coûter très cher aux entreprises »
« On peut dire que c’est mauvais signe si les gens se referment, font beaucoup de commérage ou parlent dans le dos des autres. Si un tel environnement n’est pas contrôlé, il peut conduire à des congés plus fréquents causés par le stress, à un roulement accru de personnel et à de l’instabilité »
, explique-t-elle.
La PDG, Renée Safrata, présente les services de l’équipe Vivo
Selon Mme Berube, ce n’est peut-être pas toujours aussi grave, mais les analyses aident l’équipe de Vivo à cibler les zones problématiques. L’entreprise utilise des données concrètes pour améliorer les compétences non techniques, ce qui par la suite entraîne des résultats dynamiques pour ses clients, dont la majorité se trouve en Amérique du Nord depuis la création de Vivo en 2012.
Ces analyses permettent à Vivo Team de voir où les compétences non techniques doivent être développées, et ce, de la manière la moins perturbatrice possible. Parmi les 6 indicateurs clés d’une équipe qui fonctionne bien, Mme Berube précise que la communication et la rétroaction sont les indicateurs qui font souvent le plus défaut.
Un vaste ensemble de données et une connaissance approfondie de l’entreprise en matière d’analyse permettent à Vivo Team d’être efficace sur tous les plans.
« Ce que nous faisons ne vise pas des secteurs d’activités particuliers »
, déclare Mme Berube. « Nous nous concentrons sur les entreprises des secteurs à forte croissance, situées un peu partout. Nous pouvons fonctionner comme si nous étions en face à face, mais nous sommes en ligne sans avoir à nous déplacer. »
Forte de son expérience dans l’espace virtuel, d’un réseau de relations établi avec l’aide du et d’un regard sur les nouvelles possibilités de marché découlant de l’Accord économique et commercial global entre le Canada et l’Union européenne (UE), Vivo Team a pu résister à la tempête lorsque la COVID-19 a commencé à balayer le monde.
« Nous avions pensé à l’UE davantage comme une stratégie de croissance à long terme »
, déclare Renée Safrata, PDG et fondatrice de Vivo Team. « Mais la COVID-19, en plus de transformer un « plus tard » en un « maintenant », nous a permis de devenir un exportateur instantané, et à un niveau beaucoup plus important en Europe, grâce aux liens déjà établis avec les délégués commerciaux au fil des ans. »
En réponse à la pandémie, Vivo Team a conçu un programme appelé Shine Online! qui, selon Mme Safrata, vise à rendre les réunions et les formations virtuelles plus attrayantes.
Le programme a ensuite été présenté aux contacts européens de Vivo Team chez le géant des services professionnels PricewaterhouseCoopers (PwC). En mars 2020, Vivo Team a signé des contrats pour former des animateurs et des responsables de formation des services d’apprentissage et de perfectionnement de PwC pour l’Europe centrale et orientale, ainsi que pour la Suisse. Des discussions sont en cours pour faire de même pour PwC en Allemagne.
Que réserve l’avenir à Vivo Team? Comme 30 % de ses revenus proviennent cette année de l’exportation, Mme Safrata compte tabler sur son récent succès en Europe pour nouer davantage de relations, commercialiser son produit à un niveau plus élevé et, en fin de compte, stimuler ses affaires sur le continent.
« L’exportation vers l’Europe nous a ouvert les yeux »
, déclare Mme Safrata. « Comme notre entreprise est petite, il était difficile de penser que nous pourrions faire des affaires de l’autre côté de l’Atlantique. Mais maintenant, nous sommes une entreprise mondiale. Nous avons prouvé que nous pouvions le faire! »
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