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Gestion axée sur les résultats : un guide pratique

Appel de propositions : enveloppe de connectivité régionale pour l’Indo-Pacifique

Table des matières

1. Une introduction à la gestion axée sur les résultats
   • 1.1. Gestion axée sur les résultats
     • 1.1.1. Qu’est-ce que la gestion axée sur les résultats?
     • 1.1.2. Pourquoi utiliser comme approche la gestion axée sur les résultats?
   • 1.2. Gestion axée sur les résultats et théorie du changement
   • 1.3. La chaîne de résultats
   • 1.4. Quelles sont les attentes?
     • 1.4.1. Quelles sont les attentes de l'organisation en matière de GAR?
     • 1.4.2. Quel est le rôle d'AMC dans la gestion axée sur les résultats pour cette initiative?
2. Méthodes et outils de la gestion axée sur les résultats
   • 2.1. Qu'est-ce qu'un extrant?
     • 2.1.1. Comment formuler un énoncé d'extant attendus
   • 2.2. Le modèle logique
   • 2.3. Indicateurs
     • 2.3.1. Élaborer des indicateurs pour votre projet
   • 2.4. Le cadre de mesure de rendement
3. Exemples de GAR pour l'enveloppe de connectivité régionale
   • 3.1. Exemples de modèles logiques avec les résultats de l’enveloppe de connectivité régionale et les résultats personnalisés facultatifs du projet
     • 3.1.1. Modèle logique pour la conférence sur l’initiative climatique en Inde
     • 3.1.2. Modèle logique pour la formation à la cybersécurité au Japon
4. Annexes

1. Une introduction à la gestion axée sur les résultats

1.1. Gestion axée sur les résultats

1.1.1. Qu’est-ce que la gestion axée sur les résultats?

La gestion axée sur les résultats (GAR) consiste à travailler de façon optimale en vue d’améliorer les résultats.

Il s’agit d’une approche de gestion adaptative fondée sur le cycle de vie. Elle met l’accent sur l’obtention de résultats tout au long des étapes de lancement, de conception, de planification et de mise en œuvre. Le suivi axé sur les résultats comprend la mesure du rendement, l’adaptation, la production de rapports et la clôture (évaluations et rapports finaux), ainsi que l’intégration des leçons apprises dans les programmes à venir. La GAR est un état d’esprit, une façon de travailler et de penser stratégiquement pour gérer les programmes, les portefeuilles, les projets et les autres activités de façon plus efficace afin d’atteindre les résultats escomptés.

Selon l’énoncé de principe 2008 d’Affaires mondiales Canada sur la gestion axée sur les résultats :

La GAR est une approche cyclique de gestion qui considère à la fois la stratégie, les personnes, les processus et les mesures, de manière à améliorer la prise de décisions, la transparence et la responsabilité. Elle mise sur la production des résultats escomptés, la mesure du rendement, l’apprentissage et l’adaptation, de même que la production de rapports sur le rendement. Par GAR, on entend :

• la définition de résultats escomptés réalistes, fondés sur les analyses appropriées;
• l’identification précise des bénéficiaires des programmes et l’élaboration de programmes qui répondent à leurs besoins;
• le suivi, à partir d’indicateurs appropriés, des progrès en fonction des résultats et des ressources utilisées;
• la détermination et la gestion des risques, tout en tenant compte des résultats escomptés et des ressources requises;
• l’accroissement des connaissances en tirant des leçons de l’expérience et en les intégrant au processus de décisions;
• l’établissement de rapports sur les résultats obtenus et les ressources utilisées.

En d’autres termes, la gestion axée sur les résultats n’est pas un simple ensemble d’outils ou d’instructions. Il s’agit d’une façon de penser stratégiquement les projets et autres initiatives de manière à les gérer efficacement. En gérant mieux, vous obtenez de meilleurs résultats, c’est-à-dire les changements positifs que vous vous étiez fixés comme objectifs ou auxquels vous contribuez avec vos programmes, portefeuilles ou projets.

1.1.2. Pourquoi utiliser comme approche la gestion axée sur les résultats?

Historiquement, les ministères – et les organisations de mise en œuvre – ont concentré leur attention sur les intrants (ce qu’ils dépensaient), les activités (ce qu’ils faisaient) et les extrants (ce qu’ils produisaient). Si les informations sur les intrants, les activités et les extrants sont importantes, elles ne permettent pas aux responsables de la mise en œuvre de savoir s’ils progressent ou non dans la résolution des « enjeux » qu’ils ont cernés. Le fait de perdre de vue les résultats que leurs programmes visaient à atteindre a limité l’efficacité de ces derniers.

Une nouvelle approche de la gestion était nécessaire pour relever les normes de rendement et définir le succès en termes de résultats réels obtenus. C’est là qu’entre en scène la gestion axée sur les résultats pour répondre à ce besoin.

L’accent mis sur les activités au détriment des résultats est ce que le spécialiste de la gestion Peter Drucker a appelé, en 1954, le « piège de l’activité ». La gestion axée sur les résultats exige plutôt que vous regardiez au-delà des activités et des extrants pour vous concentrer sur l’aboutissement : les changements auxquels votre programme contribue ou a contribué. Les professionnels peuvent mieux gérer leurs projets, programmes et portefeuilles afin d’obtenir des résultats optimaux. Pour ce faire, ils doivent être clairs et réalistes quant aux résultats attendus et évaluer les risques. Ils doivent également recueillir l’information nécessaire pour suivre régulièrement l’évolution de ces résultats pendant la mise en œuvre afin de s’adapter et de procéder à des ajustements en temps opportun.

Cet accent mis sur la mesure des résultats au cours de la mise en œuvre a été l’un des changements fondamentaux introduits par la gestion axée sur les résultats. Les approches traditionnelles de la gestion s’arrêtent à fixer des objectifs ou des résultats escomptés lors de la planification et, une fois que la mise en œuvre a commencé, à suivre les intrants, les activités et les extrants. Avec l’avènement de la gestion axée sur les résultats, l’accent reste mis sur les résultats, non seulement lors de la conception et de la planification, mais aussi lors de la mise en œuvre.

En résumé, la gestion axée sur les résultats est une question d’efficacité; elle vise à maximiser la réalisation des résultats finaux, par exemple, l’amélioration des liens culturels entre le Canada et l’Indo-Pacifique. La nature des résultats finaux peut varier en fonction du type de programme. Par exemple, dans le cas de l’enveloppe de connectivité régionale, les résultats finaux doivent contribuer aux développements liés à la sécurité, au commerce, aux liens interpersonnels, au climat et aux activités du Canada dans la région.

L’exemple suivant du parcours d’un élève dans le système éducatif illustre simplement la manière dont les concepts de la gestion axée sur les résultats sont appliqués dans la vie de tous les jours partout dans le monde, et la raison pour laquelle cette approche est utile.

Pour être utiles et vous permettre de gérer votre formation et de prendre des mesures correctives, les informations que vous obtenez dans le cadre de commentaires et de rapports réguliers se concentrent sur vos progrès vers un changement réel de vos compétences, aptitudes ou performances, plutôt que sur ce qui a été fait ou enseigné en classe. Un rapport indiquant que vous avez suivi des cours de mathématiques ou que l’école vous a dispensé des cours d’anglais et de sciences ne vous donnerait pas d’informations utiles. En revanche, un rapport fournissant une évaluation de vos progrès par rapport aux acquis de l’apprentissage de fin d’année, fondé sur une analyse des données réelles des indicateurs (vos notes, vos scores, etc.), vous fournit des informations beaucoup plus utiles pour prendre des décisions concernant votre éducation, et vous aide ainsi à mieux gérer cette dernière.

1.2 Gestion axée sur les résultats et théorie du changement

La théorie du changement est un élément fondamental de la gestion du changement. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada la décrit comme suit :

Chaque programme repose sur une théorie du changement – une série d’idées décrivant comment et pourquoi le programme donnera les résultats attendus. La théorie permet de faire le lien entre les activités et [le résultat final attendu] du [projet ou] programme. Elle est inhérente à la conception du programme (ou du projet) et est souvent basée sur la connaissance et l’expérience du programme [ou de l’équipe de conception], la recherche, les évaluations, les pratiques exemplaires ou les leçons apprises.

La théorie du changement redynamise les racines analytiques de la gestion axée sur les résultats, en mettant l’accent sur la nécessité de comprendre les conditions qui influent sur le projet ainsi que les motivations et les contributions des divers intervenants. Lorsque la gestion axée sur les résultats est bien appliquée, on conçoit un projet sur la base d’une analyse approfondie de l’enjeu que l’on souhaite aborder et du contexte dans lequel il existe. Cette analyse permet de proposer une solution fondée sur des données probantes : la théorie du changement.

Une théorie du changement explique de quelle façon l’intervention devrait produire les résultats prévus. Cette théorie débute habituellement par une séquence d’événements et de résultats (extrants, résultats immédiats, résultats intermédiaires, résultats finaux) qui devraient avoir lieu conséquemment à l’initiative. Cette séquence est habituellement appelée la « logique du programme » ou le « modèle logique ». La théorie du changement va toutefois plus loin : elle décrit les mécanismes du changement, formule les hypothèses et définit les risques et le contexte qui pourraient appuyer la théorie ou l’empêcher de se concrétiser sous la forme de résultats observés.

La théorie du changement sera revue régulièrement pendant la mise en œuvre, à mesure qu’évolueront le projet ou le programme/portefeuille et le contexte dans lequel ils sont exécutés. Cette façon de procéder est conforme au principe d’ajustement continu qui est au cœur de la gestion axée sur les résultats : faire le suivi des progrès, comparer les résultats attendus aux résultats réels, apprendre et s’adapter en apportant des ajustements au besoin.

L’importance des hypothèses

Les hypothèses sont les croyances conscientes et inconscientes que nous avons tous au sujet de la manière dont le monde fonctionne. Du point de vue de l’équipe de conception, les hypothèses sont des croyances (validées ou non) au sujet des conditions existantes qui pourraient avoir une incidence sur l’atteinte des résultats, et de la raison pour laquelle les changements attendus à chaque niveau mèneront au prochain niveau. Dans le contexte de la théorie du changement et du modèle logique, les hypothèses décrivent les conditions nécessaires qui doivent exister pour que les relations de la théorie du changement fonctionnent comme prévu. Il faut donc prendre soin d’expliciter les hypothèses importantes sur lesquelles repose la logique interne de la théorie du changement.

Les hypothèses peuvent être difficiles à cerner étant donné qu’elles sont souvent tenues pour acquises ou liées à des convictions profondément ancrées. Une bonne façon de faire ressortir des hypothèses consiste à tenir des exercices participatifs avec un large éventail de parties prenantes, locales et autres. En effet, les hypothèses ont tendance à varier d’une partie prenante à l’autre et deviennent apparentes lorsque les points de vue divergent sur la probabilité qu’un projet donne lieu au changement souhaité.

L’importance de cerner les risques

Affaires mondiales Canada définit le risque comme l’effet de l’incertitude sur les résultats attendus. L’élaboration d’une théorie du changement permettra également de cerner les risques qui pourraient nuire à l’atteinte des résultats.

Remarque : Une fois les risques cernés, des stratégies de réponse appropriées devraient être élaborées et gérées tout au long de la durée de vie du projet.

1.3 La chaîne de résultats

L’élaboration d’une théorie du changement associe un processus de réflexion et d’analyse à la cartographie systématique de la séquence logique, des intrants aux résultats d’un projet. La chaîne de résultats fournit le cadre conceptuel qui permet d’articuler cette séquence logique. Affaires mondiales Canada définit la chaîne de résultats comme suit (voir l’encadré 3 ci-dessous) :

La chaîne de résultats répond au besoin des praticiens d’avoir à leur disposition un concept qui leur permet de décomposer des changements complexes en étapes ou en éléments gérables qui mènent les uns aux autres. Cela facilite le séquencement et la détermination des changements pendant l’analyse et la planification. Ces étapes deviennent également les points à partir desquels les praticiens vérifieront si le changement attendu se produit effectivement tout au long de la mise en œuvre du projet.

En résumé, lorsque les praticiens abordent un problème précis, leur chaîne de résultats respective établit une structure pour la conception de leur projet et leur indique les types d’éléments de base qu’ils doivent définir au fur et à mesure de l’élaboration de leur théorie du changement.

Figure 1 – Chaîne de résultats d’Affaires mondiales Canada

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Niveaux de la chaîne de résultats d'Affaires mondiales Canada

• Intrants
• Activités
• Extrants
• Résultats immédiats (résultat de développement)
  • (à court terme)
• Résultats intermédiaires (résultat de développement)
  • (à moyen terme)
• Résultat ultime (résultat de développement)
  • (à long terme)

La chaîne de résultats d’Affaires mondiales Canada

La chaîne de résultats d’Affaires mondiales Canada se répartit en six niveaux. Chaque niveau représente une étape distincte dans la logique d’un projet. Les trois niveaux supérieurs – résultats finaux, intermédiaires et immédiats – constituent les changements réels attendus. Les trois niveaux inférieurs – intrants, activités et extrants – représentent les moyens à mettre en œuvre pour y parvenir.

Dans la chaîne de résultats, chaque niveau se distingue des autres, avec des définitions claires du type de changement attendu à ce niveau. Ces définitions, ainsi que celles des intrants, des activités et des extrants, sont indiquées ci-dessous. Pour obtenir plus de renseignements, veuillez consulter la fiche-conseil en gestion axée sur les résultats no 2,1 : La chaîne de résultats et définitions

Résultat final – Changement d’état, de condition ou de bien-être des bénéficiaires

Le résultat final explique le « pourquoi » d’un projet et doit décrire les changements d’état, de condition ou de bien-être que les bénéficiaires finaux d’un projet devraient connaître. Il ne faut pas confondre ces changements avec ceux qui pourraient survenir dans leur milieu, tels qu’une augmentation de la croissance économique […]. Un résultat final devrait plutôt refléter des changements dans les conditions de vie des femmes, des hommes, des filles et des garçons dans le pays partenaire.

Dans le cadre de cette initiative, le résultat final est le suivant :

Une meilleure prise en compte des intérêts communs des parties prenantes canadiennes et indo-pacifiques dans les principaux développements liés à la sécurité, au commerce, aux liens interpersonnels, au climat et à la mobilisation du Canada dans la région indo-pacifique.

Un résultat final se produit généralement après la fin du projet, mais il devrait tout de même être mesuré, dans la mesure du possible, tout au long de celui-ci puisque des changements peuvent survenir plus tôt. Une fois le projet terminé, la réalisation du résultat final peut être évaluée au moyen d’une évaluation ex-post.

Résultats intermédiaires – Changement de comportement, de pratique ou de rendement

Les résultats intermédiaires expriment quels changements de comportement, de pratiques ou de rendement devraient se manifester parmi les intermédiaires ou les bénéficiaires au cours du projet. Les résultats intermédiaires découlent habituellement de l’application des capacités renforcées au niveau des résultats immédiats parmi les intermédiaires ou les bénéficiaires.

Dans le cadre de cette initiative, les résultats intermédiaires sont les suivants :

• Partage des connaissances : Augmentation de la mobilisation concrète des organisations canadiennes avec leurs homologues de la région indo-pacifique dans des conférences, des ateliers, des tables rondes et des discussions avec un groupe d’experts, dans la région indo-pacifique ou à son sujet.
• Formation : Accroissement de la mobilisation concrète des OSC de la région indo-pacifique au Canada et des OSC canadiennes dans la région indo-pacifique.
• Recherche : Renforcement de la collaboration entre les universitaires et les chercheurs canadiens et leurs collègues de la région indo-pacifique.
• Événements culturels indo-pacifiques : Renforcement de l’interconnexion culturelle entre les Canadiens et leurs homologues de la région indo-pacifique.
• Événements autochtones et réconciliation : Interconnexion accrue des peuples autochtones de la région indo-pacifique et du Canada.

Résultats immédiats – Changement de capacités

* Les changements en matière d’accès peuvent survenir au niveau des résultats immédiats ou intermédiaires, selon le contexte du projet et de sa théorie du changement.

Les résultats immédiats définissent les changements de capacité qui devraient se manifester chez les intermédiaires ou les bénéficiaires au cours du cycle de vie d’un projet.

Les résultats immédiats constituent le premier niveau de changement qui peut se manifester chez les intermédiaires ou les bénéficiaires une fois que les responsables de la mise en œuvre commencent à fournir les extrants d’un projet.

Dans le cadre de cette initiative, les résultats immédiats sont les suivants :

• Partage des connaissances : Accès accru pour les organisations canadiennes à la participation à des événements qui favorisent le partage des connaissances avec leurs homologues de la région indo-pacifique.
• Partage des connaissances : Capacité accrue pour les organisations canadiennes d’animer des événements de partage des connaissances avec leurs homologues de la région indo-pacifique.
• Formation : Capacité accrue des OSC canadiennes et indo-pacifiques de fonctionner efficacement dans la région indo-pacifique et au Canada.
• Formation : Capacité accrue des OSC canadiennes et indo-pacifiques à animer des séances de formation avec/pour leurs homologues dans la région indo-pacifique et au Canada.
• Recherche : Capacité accrue pour les chercheurs n’appartenant pas au gouvernement du Canada de mener des recherches dans la région indo-pacifique ou à son sujet.
• Recherche : Capacité accrue pour les chercheurs canadiens d’animer des événements avec/pour leurs homologues dans la région indo-pacifique et au Canada.
• Événements culturels indo-pacifiques : Accès accru pour les OSC aux événements qui favorisent les partenariats avec leurs homologues dans la région indo-pacifique et au Canada.
• Événements culturels indo-pacifiques : Capacité accrue pour les OSC canadiennes d’animer des événements culturels avec leurs homologues dans la région indo-pacifique et au Canada.
• Événements autochtones et réconciliation : Capacité accrue pour les peuples autochtones d’organiser des événements dans la région indo-pacifique et au Canada.
• Événements autochtones et réconciliation : Accès accru des peuples autochtones aux événements culturels dans la région indo-pacifique et au Canada.

Extrants – Produits et services

Dans la chaîne de résultats d’Affaires mondiales Canada, les extrants sont les produits ou les services directs découlant des activités de l’exécutant.

Par exemple :

Extrant : Participation à une conférence universitaire sur le Canada dans la région indo-pacifique.

Activités

Dans le cas des projets financés par Affaires mondiales Canada, les activités sont les actions entreprises ou le travail mené directement par les exécutants du projet. Les activités décomposent un extrant en diverses tâches requises pour le réaliser. Il peut y avoir plus d’une activité par extrant. Par exemple :

Activités :

• Assister à une conférence universitaire
• Consulter une organisation de la société civile régionale
• Dispenser une formation au personnel masculin et féminin dans les centres régionaux de la santé
• Promouvoir les occasions commerciales du Canada
• Consulter les peuples autochtones de la région

Intrants

1.4 Quelles sont les attentes?

1.4.1. Quelles sont les attentes de l’organisation en matière de GAR?

Dans le contexte de la gestion axée sur les résultats (GAR), l'organisation joue un rôle essentiel dans la réussite de l’initiative. Voici ses responsabilités :

• Élaboration des extrants et des activités :
  • L'organisation détermine les extrants précis (produits ou services) que l’initiative vise à fournir. Ces extrants sont directement liés aux activités du projet.
  • Elle définit les activités nécessaires pour les atteindre. Ces activités englobent les tâches, les processus et les interventions nécessaires à la mise en œuvre.
• Création des indicateurs et des objectifs :
  • L'organisation élabore des indicateurs de performance pour mesurer les progrès accomplis. Ces indicateurs sont des mesures quantifiables qui évaluent la réalisation des résultats immédiats et intermédiaires.
  • Des objectifs représentant le niveau de performance souhaité sont fixés pour chaque indicateur. Ces objectifs guident les efforts de l’initiative et constituent un critère de réussite.
• Collecte de données :
  • L'organisation met en place des mécanismes de collecte de données. Il s’agit de concevoir des sondages, de mener des entretiens ou d’utiliser d’autres méthodes pour recueillir des renseignements pertinents.
  • La collecte régulière de données assure un suivi continu des progrès. Elle permet à l’organisation de vérifier si les activités aboutissent aux extrants et aux résultats attendus.
• Rapport sur les résultats atteints :
  • L'organisation produit des rapports périodiques selon les données recueillies. Ces rapports mettent en évidence les progrès et les défis de l’initiative ainsi que les ajustements qui y sont apportés.
  • La production de rapports est essentielle pour la responsabilité, la transparence et l’apprentissage. Elle informe les parties prenantes de l’incidence du projet et guide la prise de décision.
• Pratique facultative de la GAR
  • Élaborer un modèle logique pour le projet qui s’aligne sur le modèle logique de l’enveloppe de connectivité régionale (ECR). Ce modèle logique doit comporter un résultat final, accompagné de résultats intermédiaires et immédiats. Chacun de ces résultats fera l’objet d’un suivi et d’un établissement de rapports au moyen d’indicateurs élaborés par les partenaires.

En résumé, le rôle de l’organisation dans la GAR englobe la planification, l’évaluation et l’établissement de rapports, qui visent tous à atteindre efficacement les résultats souhaités.

1.4.2 Quel est le rôle d’AMC dans la gestion axée sur les résultats pour cette initiative?

Dans le contexte de l’enveloppe de connectivité régionale, AMC assume les tâches suivantes dans la GAR :

• Déterminer les résultats finaux, intermédiaires et immédiats.
  • Affaires mondiales Canada a élaboré les résultats finaux, intermédiaires et immédiats de l’enveloppe de connectivité régionale pour les cinq catégories de projets. Ces résultats seront les mêmes pour chaque projet dans le cadre de l’ECR.
• Confirmer l’alignement entre les objectifs des organisations et ceux de l’enveloppe régionale de connectivité.
  • Lors de l’examen des propositions des demandeurs, AMC s’assure que les objectifs du projet s’alignent bien sur ceux définis dans le modèle logique de l’enveloppe de connectivité régionale.
• Consolider les données sur les résultats.
  • Grâce aux rapports préparés par les organisations, AMC sera en mesure de consolider les réalisations en vue d’atteindre les objectifs fixés pour le programme, ainsi que de communiquer les réussites des organisations.
  • AMC doit créer des indicateurs consolidés pour permettre la synthèse des données des partenaires dans le cadre de plusieurs projets.
• Superviser la mise en œuvre du projet par l’établissement de rapports sur les résultats.
  • Les officiers de projet d’AMC effectuent le suivi des rapports qui indiquent les progrès du projet en fonction des résultats. Si un projet ne donne pas les résultats escomptés, AMC et l'organisation peuvent collaborer pour mettre à jour les éléments du projet afin de s’assurer qu’il progresse vers les résultats souhaités.

2. Méthodes et outils de la gestion axée sur les résultats

Affaires mondiales Canada a adopté un ensemble de méthodes et d’outils destinés à faciliter la gestion axée sur les résultats pour le personnel, les exécutants et les autres intervenants. Vous pouvez les consulter ici Deuxième partie : Méthodes et outils de la gestion axée sur les résultats. Pour l’ECR, le résultat final (énoncé ci-dessus) est établi par le programme, tout comme les résultats intermédiaires et immédiats liés à la catégorie de projet. Les candidats devront uniquement rédiger les extrants, les activités et les indicateurs qu’ils utiliseront pour mesurer les résultats immédiats et intermédiaires conformément à la catégorie de projet sélectionnée.

2.1 Qu’est-ce qu’un extrant?

Les extrants sont des produits ou des services directs provenant des activités d’une organisation, d’une politique, d’un programme ou d’un projet.

Dans le contexte d’un projet financé par Affaires mondiales Canada, les extrants sont les produits ou services provenant des activités de projet réalisées par un exécutant à l’aide des fonds du projet. S’il y a plusieurs exécutants, la responsabilité, individuelle ou partagée, devrait être clairement établie.

Les extrants ne sont pas des résultats.

Dans le contexte d’un projet financé par Affaires mondiales Canada, les extrants ne sont pas les produits ou les services que fournissent les intermédiaires ou les bénéficiaires du projet.

Les extrants ne sont pas les produits ou les services fournis par d’autres intervenants dans le pays ou le secteur.

2.1.1. Comment formuler un énoncé d’extrant attendu

Il indique clairement ce que l’exécutant livrera

Un énoncé d’extrant décrit un produit ou un service qu’un exécutant est censé fournir à une population, à une organisation ou à un groupe donné (à savoir, les intermédiaires ou les bénéficiaires d’un projet). Les énoncés d’extrants devraient être suffisamment précis et détaillés pour indiquer clairement le produit ou le service que l’exécutant fournira, mais ils ne devraient pas chercher à détailler toutes les activités nécessaires pour livrer l’extrant en question.

Il utilise une syntaxe différente de celle de l’énoncé de résultat

Étant donné que les extrants ne sont pas des résultats, l’énoncé d’extrant diffère de l’énoncé de résultat. L’énoncé d’extrant porte sur ce que l’exécutant produira ou fournira, alors que l’énoncé de résultat décrit les changements dont les intermédiaires ou les bénéficiaires ressentiront les effets. Il ne devrait donc pas commencer par une description d’un changement et sa direction, et devrait éviter les mots tels que « est augmenté » ou « est amélioré ».

La syntaxe d’un énoncé d’extrant

Formulé au passé

Comprend des renseignements sur :

• quel produit ou service a été fourni;
• à quel sujet;
• à qui ou pour qui.

Rappel! Les extrants ne sont pas des résultats.

Il devrait être objectif

Les extrants doivent être objectifs et ne pas contenir de termes subjectifs. Si des mots sont ajoutés pour qualifier davantage le produit ou le service décrit par l’extrant, ces mots devraient avoir une définition standard et communément comprise. La définition peut être incluse dans une note en bas de page dans le modèle logique.

Il représente un ensemble d’activités terminées

Dans le modèle logique, un énoncé d’extrant est un ensemble de tâches terminées. Dans la matrice des extrants et des activités, chaque extrant est décomposé en ses activités constitutives. Il est possible de subdiviser les activités en sous-activités, toutefois, ces dernières devraient figurer seulement dans la structure de répartition du travail du projet et non dans la matrice des extrants et des activités. Par conséquent, il est important de faire la distinction entre l’extrant lui-même, ses activités et ses sous-activités.

Exemples d’extrants :

• Événement culturel organisé dans la région X
• Tables rondes sur les enjeux climatiques avec des organisations de la région Y
• Publication d’un rapport de recherche sur le thème X
• Atelier sur la sécurité offert aux homologues dans la région indo-pacifique

Pour obtenir plus de renseignements, veuillez consulter la fiche-conseil en gestion axée sur les résultats no 2,2 : Structure syntaxique des énoncés de résultats, d’extrants et d’activités.

2.2 Le modèle logique

Comme une carte routière ou un plan détaillé, un modèle logique est une représentation visuelle des principaux éléments de la théorie du changement d’un projet ou d’un programme particulier reflétant la série de changements qui sont cruciaux pour que le projet soit couronné de succès. Il décrit les liens logiques entre les extrants prévus et les résultats attendus (immédiats, intermédiaires et finaux) que le projet vise à obtenir ou auxquels il souhaite contribuer. Le modèle logique d’Affaires mondiales Canada commence au niveau du résultat final et s’arrête maintenant au niveau des extrants.

Le modèle logique prend la forme d’une pyramide comportant diverses voies complémentaires qui appuient simultanément un seul résultat final. Chaque voie se rapporte à un aspect ou à un élément distinct de l’enjeu ciblé par le projet. L’atteinte du résultat final dépend de celle de tous les résultats qui jalonnent chaque voie. Les flèches qui relient les différents niveaux représentent les hypothèses (expliquées dans l’exposé narratif de la théorie du changement) selon lesquelles les extrants ou les résultats d’un niveau devraient mener ou contribuer aux changements décrits au niveau supérieur. Elles représentent également les conditions préalables, y compris les risques, qui peuvent avoir une incidence sur l’atteinte des résultats.

Rappel! Le modèle logique est un outil essentiel de conception et de gestion de la GAR, et non un formulaire à remplir, puis à classer et à oublier.

Les modèles logiques sont utilisés comme outils de planification au cours de la conception d’un projet et comme outils de gestion au cours de la mise en œuvre.

La raison d’être du modèle logique est de :

• refléter visuellement les principaux éléments de la théorie du changement du projet;
• aider l’équipe de projet, les parties prenantes et les gestionnaires à élaborer et à visualiser la théorie du changement du projet, valider sa logique et que les résultats attendus sont réalistes et pertinents;
• veiller à ce que le cadre de mesure du rendement du projet et la stratégie de suivi et d’évaluation soient clairement liés à la théorie du changement du projet et à ses résultats attendus;
• aider l’équipe du projet à assurer une gestion du projet axée sur les résultats;
• offrir aux surveillants et aux évaluateurs un point de repère essentiel;
• faciliter la communication avec le personnel et les autres parties prenantes au sujet du projet.

Résultat ultime

L’amélioration de la prise en compte des intérêts communs du Canada et des parties prenantes de la région indo-pacifique dans les développements clés liés à la sécurité, au commerce, aux liens interpersonnels, au climat et à l'engagement du Canada dans la région indo-pacifique. &²Ô²ú²õ±è;

Résultats intermédiaires 

Partage de connaissances 

• 1100: Augmentation de l'engagement significatif des organisations canadiennes avec leurs homologues de la région indo-pacifique lors de conférences, d'ateliers, de tables rondes et de panels, dans et/ou sur la région indo-pacifique 

Formation 

• 1200: Augmentation de l'engagement significatif des organisations de la société civile (OSC) indo-pacifiques au Canada et des OSC canadiennes dans la région indo-pacifique 

Recherche 

• 1300: Renforcement de la collaboration entre les universitaires et les chercheurs canadiens et leurs collègues de la région indo-pacifique 

Événements culturels indo-pacifique 

• 1400: Renforcement de l'interconnexion culturelle entre les Canadiens et leurs homologues de la région indo-pacifique 

Événement autochtone et réconciliation 

• 1500: Renforcement de l'interconnexion des peuples autochtones dans la région indo-pacifique et au Canada 

Résultats immédiats 

Partage de connaissances 

• 1110: Accès amélioré pour les organisations canadiennes à des événements qui favorisent le partage des connaissances avec leurs homologues de la région indo-pacifique 

• 1120: Capacité renforcée des organisations canadiennes à faciliter les événements de partage des connaissances avec leurs homologues de la région indo-pacifique 

Formation 

• 1210: Capacité renforcée des OSC canadiennes et indo-pacifiques à opérer efficacement dans la région indo-pacifique et au Canada 

• 1220: Capacité renforcée des OSC canadiennes et indo-pacifiques à faciliter les sessions de formation avec/pour leurs homologues de la région indo-pacifique et du Canada 

Recherche 

• 1310: Renforcement de la capacité des chercheurs non gouvernementaux à mener des recherches dans/sur la région indo-pacifique 

• 1320: Capacité renforcée des chercheurs canadiens à organiser des événements avec/pour leurs homologues de la région indo-pacifique et au Canada 

Événements culturels indo-pacifique 

• 1410: Accès amélioré pour les OSC à des événements qui promeuvent les partenariats avec leurs homologues de la région indo-pacifique et du Canada 

• 1420: Capacité renforcée des OSC canadiennes à faciliter les événements culturels avec leurs homologues de la région indo-pacifique et du Canada 

Événement autochtone et de réconciliation 

• 1510: Capacité renforcée des peuples autochtones à organiser des événements dans la région indo-pacifique et au Canada 

• 1520: Accès amélioré des peuples autochtones aux événements culturels dans la région indo-pacifique et au Canada 

Le travail des autres

Il importe de noter que le modèle logique tient compte uniquement des relations qui existent entre les extrants produits par le projet et les résultats auxquels ils contribuent. Dans bien des cas, les résultats du modèle logique dépendent également du travail d’autres intervenants, p. ex., autres donateurs ou organisations locales. Le travail des autres n’est généralement pas pris en compte dans le modèle logique, mais il devrait figurer comme « hypothèse » dans l’exposé narratif de la théorie du changement.

Gabarit – modèle logique

Affaires mondiales Canada possède un gabarit de .

La structure du modèle logique

Dans un modèle logique d’Affaires mondiales Canada, un résultat final (changement d’état, de condition ou de bien-être touchant les bénéficiaires) devrait reposer sur deux ou trois résultats intermédiaires (changements de comportement, de pratiques ou de rendement). On s’attend à ce que leur réalisation permette d’atteindre le résultat final. Pour rendre possible un changement du type visé au niveau du résultat final, il faut souvent que de multiples changements de rendement, de comportement ou de pratique se produisent parmi une variété de parties prenantes différentes.

Chaque résultat intermédiaire devrait reposer sur deux ou trois résultats immédiats (changements de capacité : compétences, habiletés, connaissances, etc.). Pour qu’un changement de comportement, de pratiques ou de rendement (le résultat intermédiaire) se produise, il faut souvent répondre à de multiples besoins en matière de capacités.

Chaque résultat immédiat devrait reposer sur deux ou trois extrants (produits ou services directs découlant des activités du projet), puisqu’un changement en matière de capacité exigera habituellement plus que l’obtention d’un seul produit ou la livraison d’un seul service pour se réaliser.

2.3 Indicateurs

2.3.1. Élaborer des indicateurs pour votre projet

Les indicateurs sont les éléments de base du cadre de mesure du rendement.

Pour plus d’information, voir la section 2.4 Cadre de mesure du rendement.

Il est important que les parties prenantes s’entendent à l’avance au sujet des indicateurs qui serviront à mesurer le rendement du projet.

Les indicateurs quantitatifs

On utilise les indicateurs quantitatifs pour mesurer des quantités ou des montants.

 Exemples d’indicateurs quantitatifs

• Nombre d’organisations de la société civile régionales participantes
• Nombre d’événements culturels auxquels des participants ont assisté
• Nombre d’universitaires ayant participé à une conférence sur la recherche

Les indicateurs qualitatifs

Les indicateurs qualitatifs permettent de rendre compte d’une information expérientielle, comme la qualité de quelque chose ou la perception qu’ont les bénéficiaires de leur situation. Ils permettent de mesurer la présence ou l’absence de conditions particulières, ou la perception des individus ou des groupes relativement à la mesure dans laquelle un service correspond aux normes établies.

Les indicateurs qualitatifs peuvent fournir une information contextuelle au sujet de situations, d’événements et de pratiques.

Remarque : Les spécialistes ont beaucoup débattu de la valeur des données quantitatives et de celle de l’information qualitative, y compris de la valeur relative des mesures ou indicateurs quantitatifs par rapport aux mesures ou indicateurs qualitatifs. Il semblerait que ce débat soit presque clos dans le domaine de l’évaluation, grâce au recours de plus en plus fréquent aux méthodes mixtes. Les praticiens du domaine ne considèrent plus ces sources d’information comme irréconciliables : les deux sont nécessaires. D’ailleurs, toute mesure quantitative repose sur des jugements qualitatifs, tandis que toute mesure qualitative peut être codée et analysée selon des méthodes quantitatives.

Afin d’évaluer et de suivre correctement la réalisation des résultats, un agent/gestionnaire a autant besoin de mesures quantitatives que de mesures qualitatives. Par exemple, il ne suffit pas de savoir combien de femmes participent à une activité : la qualité de leur participation et de leur expérience est également une donnée importante qu’il faut saisir pour avoir une vue d’ensemble.

Comme il est difficile d’organiser des données qualitatives aux fins de comparaison ou d’analyse, les indicateurs qualitatifs devraient être « quantifiés » dans la mesure du possible. On peut y arriver en utilisant une échelle de valeurs; par exemple, « niveau de confiance (sur une échelle de 1 à 4) qu’ont les fermiers vis-à-vis la sécurité des routes menant au marché local ».

 Exemple d’indicateur qualitatif assorti d’une échelle

• Mesurer (sur une échelle de 1 à 5) la probabilité que les organisations de la société civile de la région indo-pacifique interrogées interagissent avec leurs homologues canadiennes.
• Mesurer (sur une échelle de 1 à 5) la volonté de participer à de futures activités de recherche canadiennes et indo-pacifiques

 Autres exemples d’indicateur qualitatif

• Pourcentage des participants qui pensent qu’un événement avait effectivement une raison d’être
• Pourcentage des participants qui estiment pouvoir s’investir davantage dans la région indo-pacifique

Rappel! Pour qu’elles puissent être utiles, il est crucial que les données soient ventilées de façon appropriée.

La structure d’un indicateur de rendement

Les indicateurs de rendement sont constitués selon une syntaxe comportant trois éléments : unité de mesure, unité d’analyse et contexte.

L’unité de mesure est le premier élément de l’indicateur : nombre, pourcentage, niveau, ratio, etc. Il est important de prévoir la notion de proportionnalité dans l’unité de mesure, en veillant à ce que cette dernière se compose d’un numérateur et d’un dénominateur. Pour ce faire, l’unité de mesure est souvent exprimée comme un nombre sur le total (#/total) ou un pourcentage du nombre total (%/total).

L’unité d’analyse précise ce qui sera observé : il peut s’agir de particuliers, d’institutions, d’artéfacts sociaux ou de groupes sociaux. Le type d’unité d’analyse déterminera comment ventiler les données recueillies : selon le sexe, l’âge, le groupe ethnique, le milieu rural ou urbain, le statut socio-économique, la propriété ou toute autre catégorie pertinente pour le projet ou le programme. La ventilation des données est d’une importance cruciale pour l’utilité des données recueillies. Par exemple, il sera impossible de mesurer un changement dans l’accès des femmes aux services de base si les données recueillies au cours du suivi ne sont pas ventilées selon le sexe. De même, prenons l’exemple d’un projet qui vise à améliorer la santé des membres d’un groupe ethnique marginalisé en travaillant à la remise en état et à la dotation de centres de soins de santé dans des régions isolées. Ces centres de santé devront veiller à recueillir des données sur les patients d’une manière qui permette une ventilation par groupe ethnique.

Tableau 1 – Unités d’analyse par type

Le contexte est l’ensemble des circonstances qui font en sorte qu’un indicateur est utile pour mesurer un extrant ou un résultat en particulier. Par exemple, pour le résultat « accès amélioré des filles et des garçons de la province X du pays Y à des écoles primaires financées par l’État », admettons que l’un des moyens choisis pour mesurer les progrès réalisés est de voir combien d’enfants vivent dans un certain rayon d’une école publique. Dans pareil cas, le contexte serait « vivant dans un rayon de 1 km de marche d’une école primaire financée par l’État ».

Tableau 2 – Illustration de la structure d’un indicateur de rendement

Les indicateurs précurseurs, retardataires et simultanés

Nous utilisons habituellement des indicateurs afin de mesurer les progrès sur les résultats dans le modèle logique. Parfois, par contre, il y a besoin de corroborer les hypothèses expliquées dans l’exposé narratif de la théorie du changement et qui sont représentées, dans le modèle logique, par les flèches entre les niveaux. Dans ce cas, on peut utiliser des « indicateurs précurseurs » qui mesurent des événements antérieurs au changement attendu, ou des « indicateurs retardataires » qui mesurent des événements ultérieurs au changement attendu. Les données sur ces indicateurs peuvent aider à valider ces hypothèses. Comme mentionné précédemment, on avance des hypothèses à chaque niveau de la chaîne des résultats. Les indicateurs précurseurs et retardataires nous permettent de vérifier ces hypothèses en visant un peu plus bas ou un peu plus haut que le résultat escompté, sans mesurer le niveau suivant dans le modèle logique.

Idéalement, les indicateurs mesureraient toujours des choses qui correspondent directement aux changements décrits dans les résultats de votre modèle logique. Cependant, dans certains cas, il peut s’avérer difficile, voire impossible, de trouver de tels indicateurs « simultanés ». Dans ce cas, il est aussi possible d’utiliser des indicateurs « précurseurs » ou « retardataires ».

Les concepts d’indicateurs précurseurs, retardataires et simultanés proviennent du cycle des affaires en Économie. On peut illustrer ces concepts à l’aide de la métaphore du feu de circulation.

Les types de changements mesurés par les indicateurs

On peut classer les indicateurs en fonction du niveau de ce qu’ils mesurent dans le modèle logique : des extrants, des résultats immédiats, des résultats intermédiaires et des résultats finaux.

• Indicateurs d’extrants : Ils mesurent les produits ou les services découlant des activités du projet fournis par un exécutant à des intermédiaires ou à des bénéficiaires. Par exemple, le nombre d’ateliers offerts, ou le nombre de conférences auxquelles des participants ont assisté.
• Indicateurs de résultats immédiats : Ils mesurent les changements sur le plan de la capacité, comme les compétences, les connaissances, les capacités ou la sensibilisation, et parfois l’accès, des intermédiaires ou des bénéficiaires, qui découlent de la production des extrants. Par exemple, le nombre de participants à l’événement de sensibilisation aux changements climatiques capables d’indiquer trois manières dont le climat influence la région indo-pacifique, ou le niveau de confiance (sur une échelle de 1 à 10) d’une organisation à utiliser des compétences nouvellement acquises.
• Indicateurs de résultats intermédiaires : Ils mesurent les changements dans les comportements, les pratiques ou le rendement des intermédiaires ou des bénéficiaires, découlant de la réalisation des résultats immédiats. Par exemple, le nombre de collaborations ou de partenariats formés à la suite de l’événement, ou le pourcentage de participants qui ont modifié leur OSC d’après des leçons tirées des ateliers.
• Indicateurs de résultats finaux : Ils mesurent des changements durables dans la vie des bénéficiaires, découlant de la réalisation des résultats intermédiaires. Par exemple, les effets des partenariats formés durant l’événement.

Pour plus d’informations, veuillez consulter la fiche-conseil en gestion axée sur les résultats 3.1 : Choix des indicateurs de rendement selon le niveau de résultat

Les critères d’un bon indicateur de rendement

1. Validité : l’indicateur mesure-t-il ce que l’on veut mesurer?
   • L’indicateur de rendement mesurera-t-il bel et bien le résultat ou l’extrant? N’oubliez pas qu’il faut différents indicateurs pour mesurer les changements attendus aux différents niveaux du modèle logique.
2. Fiabilité : l’indicateur offrira-t-il une mesure constante au fil du temps?
   • L’indicateur de rendement vous permettra-t-il de mesurer le résultat ou l’extrant au fil du temps?
   • Produira-t-il des données identiques lorsqu’il sera appliqué à une même situation à différents moments?
   • Si un autre chercheur recueille les données, l’indicateur demeurera-t-il constant?
3. Sensibilité : l’indicateur mesurera-t-il les changements au fur et à mesure qu’ils se produisent?
   • Lorsque le changement décrit par l’énoncé d’extrant commence à se produire, l’indicateur sera-t-il suffisamment sensible pour le détecter?
   • L’indicateur de rendement mesurera-t-il à la fois l’amélioration et la détérioration de la situation (c.-à-d., est-il neutre)?
4. Simplicité : la collecte des données sera-t-elle facile?
   • Les sources d’information sont-elles facilement accessibles?
   • L’équipement ou l’expertise nécessaires au suivi de l’indicateur de rendement sont-ils facilement disponibles?
   • Cet indicateur de rendement permet-il une analyse relativement aisée du résultat?
   • Est-il suffisamment clair et direct pour être compris par toutes les parties prenantes?
5. Utilité : les informations collectées seront-elles utiles à la prise de décision?
   • Les informations fournies par l’indicateur de rendement répondent-elles aux besoins de son public?
   • La connaissance de ces informations vous aide-t-elle, vous ou d’autres parties prenantes, à mieux faire les choses ou à être plus efficaces?
   • L’indicateur de rendement est-il exprimé de manière à trouver un écho auprès du public visé?
   • L’indicateur de rendement permet-il de communiquer facilement l’état d’avancement du résultat?
   • Cet indicateur de rendement fournira-t-il les informations dans un délai qui leur permettent d’être utiles?
6. Abordabilité : disposez-vous des ressources nécessaires pour collecter des données?
   • Avez-vous les moyens de collecter des données sur cet indicateur de rendement?
   • Le coût potentiel vaut-il les informations que vous obtiendrez?

2.4 Le cadre de mesure du rendement

Il est important de regrouper tous les indicateurs de votre projet dans un document facile à gérer qui montre l’harmonisation des indicateurs avec leurs résultats respectifs. À AMC, nous utilisons un cadre de mesure du rendement (CMR). Voici quelques détails sur la manière dont nous créons et utilisons le CMR, veuillez en tenir compte lors de la création de votre outil de suivi et d’établissement de rapports.

À Affaires mondiales Canada, le cadre de mesure du rendement est l’outil de gestion axée sur les résultats utilisé pour planifier systématiquement la collecte de données d’indicateurs pertinents pendant la durée de vie du programme/portefeuille et du projet, afin d’évaluer et de démontrer les progrès réalisés dans l’atteinte des résultats prévus. Le cadre de mesure du rendement représente l’ossature du plan de suivi; il en documente les principaux éléments afin de faciliter la collecte régulière de données réelles sur les indicateurs du cadre de mesure du rendement. Il contient tous les indicateurs utilisés pour mesurer les progrès réalisés par rapport aux résultats et aux extrants prévus du programme/portefeuille et du projet. En outre, il précise qui est responsable de la collecte des données relatives à l’indicateur, de quelle source, à quelle fréquence et selon quelle méthode. Il comprend également les données de référence et la cible pour chaque indicateur.

Comme pour le modèle logique, le cadre de mesure du rendement doit être élaboré ou évalué de manière participative et inclure des partenaires locaux, des intermédiaires (détenteurs d’obligation et détenteurs de responsabilités), des bénéficiaires (détenteurs de droits) et d’autres parties prenantes, ainsi que le personnel concerné d’Affaires mondiales Canada.

Utilisation du cadre de mesure du rendement pour la gestion

Le cadre de mesure du rendement facilite la « gestion des résultats » pendant la mise en œuvre du programme/portefeuille et du projet. Il fournit un plan pour la collecte des données au cours de la mise en œuvre. Les données réelles collectées sur les indicateurs définis dans le cadre de mesure du rendement, et l’analyse de ces données par l’équipe du programme/portefeuille et du projet, permettent à l’équipe d’évaluer les progrès et de détecter les enjeux susceptibles d’interférer avec la réalisation des résultats prévus suffisamment tôt pour apporter des correctifs et des ajustements. La mise en pratique d’un cadre de mesure du rendement est donc nécessaire pour la prise de décision en matière de gestion de programmes/portefeuilles et de projets fondée sur des données probantes. Bien entendu, cela n’est possible que s’il existe une base de comparaison. C’est pourquoi il est toujours nécessaire de recueillir des données de référence et de fixer des objectifs dans le cadre de la mesure du rendement. N’oubliez pas : sans savoir d’où vous êtes parti et où vous voulez aller, il est impossible d’évaluer correctement les progrès accomplis.

En résumé, le cadre de mesure du rendement vous aidera à :

• planifer la collecte systématique de données pertinentes pendant toute la durée du programme/portefeuille et du projet;
• documenter les principaux éléments du système de suivi;
• assurer la collecte régulière de données réelles pour chaque indicateur du cadre de mesure du rendement.

Les données recueillies sur les indicateurs du cadre de mesure du rendement vous aideront à :

• mesurer et évaluer les progrès réalisés à l’égard des résultats attendus;
• démontrer à toutes les parties prenantes les progrès réalisés en vue d’atteindre les résultats;
• prendre des décisions fondées sur des données probantes afin de maintenir le programme/portefeuille et le projet sur la bonne voie pour atteindre les résultats escomptés.

Modèle standard – cadre de mesure du rendement

Affaires mondiales Canada dispose d’un modèle standard pour un .

Contenu du cadre de mesure du rendement

Le cadre de mesure du rendement est divisé en huit colonnes : résultats prévus, indicateurs, données de référence, cibles, sources de données, méthodes de collecte des données, fréquence et responsabilité. Pour terminer un cadre de mesure du rendement, vous devrez remplir chacune des colonnes avec précision.

Pour plus d’informations, veuillez consulter la Fiche de conseils 3.2 – Résultats, indicateurs, données de référence, cibles et données réelles : Quelle est la différence?

3. Exemples de GAR pour l’enveloppe de connectivité régionale

Veuillez vous référer à ces exemples pour créer votre propre GAR pour votre projet :

3.1 Exemples de modèles logiques avec les résultats de l’enveloppe de connectivité régionale et les résultats personnalisés facultatifs du projet

3.1.1. Modèle logique pour la conférence sur l’initiative climatique en Inde 

Rainfalls Canada, en partenariat avec l’organisation indienne One Climate, pilote une conférence d’une semaine sur les initiatives climatiques qui se tiendra à New Delhi. Rainfalls Canada agira en tant que principal facilitateur de cet événement, One Climate offrant un soutien essentiel dans l’organisation et l’exécution du projet.

Cette conférence est conçue pour améliorer le partage des connaissances, dans le but de favoriser une mobilisation plus importante et concrète entre les organisations canadiennes et leurs homologues de l’Indo-Pacifique. Elle vise à atteindre d’importants résultats intermédiaires en facilitant une interaction accrue au moyen de conférences, d’ateliers, de tables rondes et de débats d’experts axés sur la région indo-pacifique. En outre, le projet devrait produire des résultats immédiats en permettant aux organisations canadiennes de participer plus facilement à des événements qui favorisent l’échange de connaissances avec leurs homologues de la région indo-pacifique. 

La conférence sur l’initiative climatique s’aligne sur l’objectif stratégique n° 4 de la Stratégie du Canada pour l’Indo-Pacifique, qui met l’accent sur la construction d’un avenir durable et vert. Cette conférence servira de plate-forme aux deux organisations pour échanger des expériences précieuses et explorer les efforts de collaboration visant à inverser la perte de biodiversité, à favoriser une croissance économique durable et à établir des communautés résilientes aux changements climatiques. Par cette initiative, les deux organisations s’engagent à faire avancer des solutions climatiques efficaces et à renforcer la coopération internationale dans la poursuite d’un avenir plus vert. 

Résultats finaux : 

Résultat final 1000 de l’enveloppe de connectivité régionale : 

• une meilleure prise en compte des intérêts communs des parties prenantes canadiennes et indo-pacifiques dans les principaux développements liés à la sécurité, au commerce, aux liens interpersonnels, au climat et à la mobilisation du Canada dans la région indo-pacifique. 

Résultat final 1000 de Rainfalls Canada : 

• une meilleure prise en compte des intérêts communs des parties prenantes canadiennes et indo-pacifiques en ce qui concerne l’inversion du réchauffement climatique au Canada et dans la région indo-pacifique. 

Résultats intermédiaires : 

Résultat intermédiaire 1100 de l’enveloppe de connectivité régionale : 

• partage des connaissances : augmentation de la mobilisation concrète des organisations canadiennes avec leurs homologues de la région indo-pacifique dans des conférences, des ateliers, des tables rondes et des discussions avec un groupe d’experts, dans la région indo-pacifique ou à son sujet. 

Résultat intermédiaire 1100 de Rainfalls Canada : 

• renforcement de la coopération entre les parties prenantes canadiennes et indo-pacifiques sur les enjeux climatiques au sein du Canada et de la région indo-pacifique. 

Résultats immédiats : 

Résultat immédiat 1110 de l’enveloppe de connectivité régionale : 

• un accès accru pour les organisations canadiennes à la participation à des événements qui favorisent le partage des connaissances avec leurs homologues de la région indo-pacifique. 

Résultat immédiat 1110 de Rainfalls Canada : 

• un accès accru pour les organisations canadiennes et indo-pacifiques à la participation à des événements qui favorisent le partage des connaissances sur les enjeux climatiques au Canada et dans la région indo-pacifique. 

Extrants : 

• les organisations canadiennes et indiennes participant à des discussions sur les enjeux liés au climat; 
• des discussions sur le partage des connaissances sont facilitées; 
• Des comptes rendus et des documents de la conférence sont mis à la disposition des participants et du public; 
• des rapports et des publications résumant les résultats et les recommandations de la conférence sont publiés; 
• les commentaires des participants à l’événement recueillis; 
• le lieu, l’hébergement et le transport pour l’événement sont réservés; 
• les services de traduction sont réservés; 
• les invitations sont envoyées aux principaux orateurs et participants; 
• des messages sont publiés dans les médias sociaux et du matériel de promotion est distribué; 
• des discussions ont lieu avec le partenaire régional de l’Indo-Pacifique pour l’organisation et la logistique de l’événement; 
• la désignation et la coordination des principaux orateurs des deux régions sont effectuées; 
• un plan de projet est élaboré en collaboration avec une organisation régionale Indo-Pacifique. 

Activités : 

1. Planification et coordination : 
   • élaborer un plan de projet détaillé et un calendrier; 
   • trouver et inviter des intervenants et des participants clés des deux régions (gouvernements, groupes de réflexion, institutions universitaires); 
   • assurer la coordination avec les organisations régionales en Inde pour la logistique et le soutien. 
2. Marketing et sensibilisation : 
   • concevoir et distribuer du matériel promotionnel; 
   • participer à des campagnes de marketing dans les médias sociaux; 
   • envoyer les invitations et gérer les inscriptions. 
3. Exécution de l’événement : 
   • réserver et aménager le lieu; 
   • acheter des équipements techniques; 
   • animer des séances de conférence, des ateliers et des discussions de groupes d’experts; 
   • gérer la logistique (transport, hébergement, alimentation). 
4. Suivi et évaluation : 
   • recueillir les réactions des participants; 
   • évaluer le succès de l’événement sur le plan de la participation, de la mobilisation et des résultats; 
   • préparer un rapport final et diffuser les résultats. &²Ô²ú²õ±è;

Indicateurs : 

• Résultats finaux : 
  • fréquence et qualité des rencontres de suivi entre les parties prenantes canadiennes et indo-pacifiques après la conférence; 
  • répercussions à long terme des connaissances partagées et des partenariats formés pendant la conférence.
• Résultats intermédiaires : 
  • mesure sur une échelle (de 1 à 10) de l’efficacité des événements à établir des liens et à créer des partenariats durables entre les parties prenantes du Canada et de l’Indo-Pacifique pour aborder les questions climatiques; 
  • pourcentage des participants qui pensent qu’un événement avait effectivement une raison d’être; 
  • nombre de nouveaux partenariats ou de nouvelles collaborations créés à la suite de la conférence. 
• Résultats immédiats : 
  • nombre d’organisations canadiennes ayant participé à la conférence; 
  • nombre d’organisations indiennes ayant participé à la conférence; 
  • nombre d’autres organisations de la région indo-pacifique ayant participé à la conférence; 
  • pourcentage des participants qui estiment pouvoir s’investir davantage dans la région indo-pacifique.

3.1.2. Modèle logique pour la formation à la cybersécurité au Japon 

CyberCan, en partenariat avec les Gardiens du Web au Japon, lance un projet visant à élaborer et à offrir une série de programmes complets de formation à la cybersécurité. Ce projet sera adapté aux représentants des organisations de la société civile (OSC) japonaises. CyberCan jouera le rôle de facilitateur principal et veillera à l’efficacité de l’exécution et aux effets de l’initiative de formation. 

Ce projet est classé dans la catégorie des initiatives de formation et devrait avoir des répercussions importantes sur les principaux résultats. Il contribuera de façon appréciable au résultat intermédiaire : une mobilisation renforcée entre les OSC de la région indo-pacifique et les organisations canadiennes. Il renforcera également les interactions entre les OSC canadiennes et leurs homologues de la région indo-pacifique. Le résultat immédiat consiste à renforcer la capacité des OSC canadiennes et indo-pacifiques à fonctionner efficacement dans leurs régions respectives et à améliorer leur aptitude à animer des séances de formation pour leurs homologues. 

L’initiative de formation à la cybersécurité au Japon s’aligne directement sur l’objectif stratégique 1 de la Stratégie du Canada pour l’Indo-Pacifique, qui met l’accent sur la promotion de la paix, de la résilience et de la sécurité dans la région. En répondant à cet objectif, le projet vise à renforcer la résilience des nations de l’Indo-Pacifique relativement aux défis en matière de sécurité. Cette formation renforcera les capacités essentielles des OSC japonaises en matière de cybersécurité, ce qui leur permettra de mieux se protéger contre les cybercrimes, les cybermenaces et les cyberattaques et d’y répondre. Le projet favorisera également la collaboration entre les organisations de cybersécurité canadiennes et japonaises, favorisant ainsi l’échange de connaissances et les efforts conjoints pour faire face aux cybermenaces. En améliorant les défenses en matière de cybersécurité, le projet contribue à un environnement numérique plus stable et plus sûr. Cela est essentiel pour le maintien de la paix et de la stabilité dans la région indo-pacifique et au Canada.

Résultats finaux 

Résultat final 1000 de l’enveloppe de connectivité régionale : 

• une meilleure prise en compte des intérêts communs du Canada et des parties prenantes de la région indo-pacifique dans les principaux développements liés à la sécurité, au commerce, aux liens interpersonnels, au climat et à la mobilisation du Canada dans la région indo-pacifique.

Résultat final 1000 de la formation à la cybersécurité au Japon :

• le renforcement de la cybersécurité des OSC canadiennes et japonaises au Canada et au Japon.

 Résultats intermédiaires 

Résultat intermédiaire 1200 de l’enveloppe de connectivité régionale : 

• l’accroissement de la mobilisation concrète des OSC de la région indo-pacifique au Canada et des OSC canadiennes dans la région indo-pacifique.

Résultats intermédiaires 1100 et 1200 de la formation à la cybersécurité au Japon : 

• un investissement accrus des OSC canadiennes et japonaises sur les questions de cybersécurité au Canada et au Japon;
• une augmentation de l’efficacité des mesures de protection en matière de cybersécurité par les OSC canadiennes et japonaises au Canada et au Japon.

Résultats immédiats 

Résultat immédiat 1210 et 1220 de l’enveloppe de connectivité régionale :

• le renforcement de la capacité des OSC canadiennes et indo-pacifiques à fonctionner efficacement dans la région indo-pacifique et au Canada;
• le renforcement de l’aptitude des OSC canadiennes et indo-pacifiques à animer des séances de formation avec et pour leurs homologues de la région indo-pacifique et du Canada.

Résultats immédiats 1110 et 1120 de la formation à la cybersécurité au Japon :

• un accès accru pour les OSC canadiennes et japonaises aux événements de partage des connaissances en matière de cybersécurité;
• une capacité accrue des OSC canadiennes et japonaises à s’engager mutuellement sur les questions de cybersécurité.

Résultats immédiats 1210 et 1220 de la formation à la cybersécurité au Japon :

• une meilleure connaissance des OSC canadiennes et japonaises sur les mesures de préparation à la cybersécurité;
• une capacité accrue des OSC canadiennes et japonaises à mieux se protéger contre les menaces liées à la cybersécurité.

Extrants 

• Évaluation des besoins :Nombre d’OSC japonaises avec lesquelles une évaluation des besoins en matière de formation à la cybersécurité a été menée. 
• Matériel de formation :
  • élaboration d’un programme de formation en fonction des besoins;
  • nombre de manuels de formation complets et de ressources en ligne élaborés et diffusés.
• Logistique et coordination :
  • réservation du lieu de formation, de l’hébergement et du transport;
  • envoi d’invitations aux participants et aux formateurs;
  • organisation du matériel informatique.
• Formation dispensée :Nombre d’ateliers sur la cybersécurité organisés et nombre d’OSC japonaises y ayant participé. 
• Renforcement des capacités :Nombre de représentants d’OSC japonaises formés comme formateurs. 
• Réseautage :Nombre d’ateliers et d’événements de réseautage organisés et nombre de participants. 
• Après la formation :Réalisation d’évaluations après la formation. 

Activités 

1. Évaluation des besoins :
   • procéder à une évaluation des besoins afin de déterminer les besoins et les priorités propres aux OSC japonaises en matière de formation à la cybersécurité.
2. Élaboration du programme :
   • élaborer un programme de formation à la cybersécurité sur mesure, sur la base de l’évaluation des besoins et des méthodes japonaises en matière de cybersécurité;
   • créer et distribuer du matériel de formation, des guides et des ressources en ligne pour l’apprentissage continu et à titre de référence.
3. Logistique et coordination :
   • organiser les détails logistiques, y compris le choix du lieu, de l’hébergement, du transport, du matériel de formation et de la programmation.
4. Prestation du programme de formation :
   • organiser une série d’ateliers de formation au Japon axés sur les thèmes suivants :
   • introduction aux principes et pratiques de base de la cybersécurité,
   • séances approfondies sur les méthodes et les outils avancés en matière de cybersécurité ainsi que sur la réponse aux incidents,
   • formation pratique présentant des scénarios du monde réel et des outils de cybersécurité;
   • inclure des séances sur les enjeux régionaux et les défis en matière de cybersécurité auxquels sont confrontées les OSC de l’Indo-Pacifique.
5. Formation des formateurs :
   • réaliser un module spécialisé pour former des représentants des OSC japonaises sélectionnées sur la façon de faciliter la formation à la cybersécurité au sein de leurs propres organisations et réseaux.
6. Ateliers et séminaires :
   • organiser des ateliers et des séminaires avec des OSC japonaises afin de partager les pratiques exemplaires, les études de cas et les connaissances acquises lors de la formation.
7. Activités de réseautage :
   • organiser des événements de réseautage pour favoriser la collaboration entre les OSC canadiennes et japonaises et d’autres parties prenantes de l’Indo-Pacifique.
8. Évaluation post-formation :
   • procéder à des évaluations pour mesurer l’efficacité de la formation, notamment par la rétroaction des participants et les évaluations du rendement.

Indicateurs : 

• Résultats finaux :
  • nombre d’initiatives conjointes : nombre de nouvelles initiatives conjointes ou de projets de collaboration entre les OSC canadiennes et japonaises;
  • qualité des partenariats : évaluations de l’intensité et de la qualité des partenariats formés (à l’aide de sondages ou d’entretiens avec les partenaires);
  • nombre de cybermenaces contre des OSC canadiennes et japonaises contrecarrés.
• Résultats intermédiaires :
  • nombre de participants aux événements de réseautage : nombre total de participants aux événements de réseautage et de collaboration;
  • application des compétences : nombre de participants qui appliquent les pratiques en matière de cybersécurité apprises dans leur travail ou dans de nouveaux projets (mesuré par des sondages);
  • amélioration des pratiques en matière de cybersécurité : nombre de pratiques ou de politiques de cybersécurité améliorées adoptées par les OSC participantes (mesuré au moyen de sondages);
  • nombre de séances de formation animées : nombre de séances de formation ou d’ateliers animés par les OSC japonaises formées;
  • rétroaction sur l’animation : qualité des commentaires reçus des participants aux séances de formation animées par les formateurs nouvellement formés (à l’aide de formulaires d’évaluation);
  • fréquence de l’interaction : nombre d’interactions, de réunions ou d’activités de collaboration entre les OSC canadiennes et japonaises après la formation.
• Résultats immédiats :
  • nombre d’ateliers organisés : nombre d’ateliers et de séances de formation sur la cybersécurité organisés;
  • nombre de participants : nombre total de participants à la formation, ventilé par organisation et par rôle;
  • nombre de manuels de formation créés : nombre de manuels ou de guides de formation élaborés;
  • nombre de ressources en ligne : nombre de ressources en ligne mises à disposition;
  • nombre de formateurs formés : nombre de représentants d’une OSC japonaise formés en tant que formateurs;
  • qualité du matériel de formation : évaluation par les participants de l’utilité et de la clarté du matériel de formation (au moyen de sondages utilisant une échelle de 1 à 5);
  • nombre d’événements de réseautage : nombre de séminaires et d’événements de réseautage organisés et tenus;
  • amélioration des connaissances autodéclarées : pourcentage de participants faisant état d’une amélioration de leurs connaissances et compétences en matière de cybersécurité après la formation (mesuré au moyen de sondages avant et après la formation).

Annexes

Fiches-conseils

Nous avons conçu les fiches conseils et les listes de contrôle suivantes pour aider les utilisateurs à naviguer dans les différentes sections du guide de la GAR

• Fiche conseil 2.1 : La chaîne de résultats et définitions

• Fiche conseil 2.2 : Structure syntaxique des énoncés de résultats, d’extrants et d’activités
• Fiche conseil 3.1 : Choix des indicateurs de rendement selon le niveau de résultat
• Fiche conseil 3.2 : Résultats, indicateurs, données de référence, cibles et données réelles : Quelle est la différence?

Outils et modèles :

Les outils suivants facilitent la gestion des résultats tout au long du cycle de vie d’un investissement ou d’un projet pour le personnel d’Affaires mondiales Canada, les partenaires et les organismes d’exécution. Affaires mondiales Canada dispose de modèles standard pour ces outils :

• Gabarit de modèle logique et gabarit de matrice des extrants et des activités (PDF, 92 Ko)
  • Aide : Ouverture de fichiers PDF sur votre ordinateur
• Cadre de mesure de rendement (PDF, 1 Mo)
  • Aide : Ouverture de fichiers PDF sur votre ordinateur